Tras leer la siguiente del enlace, muchos de
nosotros podríamos desear que cualquiera de nuestros jefes, del pasado, del
presente y del futuro se pareciese a este hombre. No tan solo por la suma de
dinero que ha repartido, que no es de despreciar, sino por esa filosofía que
dice seguir al pie de la letra: el trato en igualdad a las personas, su
confianza en ellas, el amor por sus trabajadores como si de un familiar se
tratase y un comportamiento personal lo más honesto posible. Enlace a noticia
De verdad
que suena bien en un mundo en el que en la mayoría de las ocasiones los
trabajadores somos considerados un recurso al que se le valora únicamente por
sus resultados y donde en general está bien valorada la filosofía maquiavélica
(El fin justifica los medios). Ese comportamiento honesto del que presume Ken
Grenda puede que sea lo que más podamos envidiar, porque habría mucho que
hablar sobre si es adecuado tratar a todos nuestros colaboradores de la misma
manera. Pensemos por un momento en un padre con tres hijos. Seguro que aunque
siempre se dice que hay que tratarlos a todos de igual forma, no lo hace; a
cada uno de ellos le apoyará más en unos temas que en otros, le hará un control
más o menos exhaustivo en su comportamiento y sus quehaceres cotidianos, etc. Y
todo irá en función, por ejemplo, del comportamiento y de la situación de
madurez en la que se encuentren esos hijos.
Las teorías
modernas de liderazgo no proponen
la opción de tratar a todos los empleados de la misma forma como la más
adecuada. Más bien se propone tratar a cada persona de forma diferente.
Hemos de intentar sacar el máximo de cada colaborador y cada persona se motiva
de diferente manera y está en una situación personal y profesional diferente al
resto, por lo que parece lógico que recetas universales para todos no van a dar
los frutos deseados.
Recomendable
el libro titulado “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva” de Daniel
H. Pink. Según este divulgador, atrás quedan las motivaciones 1.0,
consistentes en pensar que solamente nos movemos por lo que necesitamos para
nuestra supervivencia (paralelismo con el primer escalón de la pirámide de
Maslow) y las motivaciones 2.0 (el palo y la zanahoria; me muevo en busca del
premio y/o para esquivar el castigo). Lo que de verdad nos motiva hoy en día
son otras cosas, tales como la autonomía, la excelencia y la pervivencia,
que son los tres pilares de la llamada Motivación 3.0, que para
entendernos, lo que propugna es que lo que de verdad deseamos como individuos
es la libertad de decidir nuestros objetivos, no dejar de aprender y ser
capaces de aportar y mejorar nuestra vida y la de nuestro entorno.
¿Cuál podría
ser una consecuencia directa de estar motivados en nuestro trabajo? Probablemente la adoración por
nuestros puestos de trabajo. Ver la noticia
El no
sentirse a gusto en el trabajo puede desencadenar problemas de importancia. El absentismo atribuido a esa
situación es alto pero puede que sólo sea la punta del iceberg. Esos síndromes
prevacacionales o postvacacionales han pasado de ser un tema aparentemente de
broma para convertirse en enfermedades psicosociales que requieren tratamiento.
Casos más extremos son ya los síndromes de burn-out (del quemado) y de bore-out
(Aburrimiento en el trabajo). Las productividades de los empleados bajan de
forma alarmante. El sentirse no valorado, sin metas y sin ánimo de seguir
adelante, se ha convertido en un problema serio y muchas compañías están
poniendo en marcha programas que ayuden al empleado a estar motivado con lo que
hace.
Parece que
tiene sentido la idea de que una persona contenta en su trabajo puede dar un
rendimiento óptimo. Desde luego, cualquier cosa si podemos evitar que el
fenómeno del Karoshi llegue desde Japón (El Karoshi es una enfermedad
psicosocial diagnosticada en Japón desde hace unos años. En muchos casos de
Karoshi, el empleado acaba suicidándose por no estar contento en su puesto de
trabajo)”.
Publicación realizada por: Carlos Marín
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